化學(xué)行業(yè)是本輪經(jīng)濟危機中受沖擊最大的行業(yè)之一。身為全球化學(xué)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的陶氏化學(xué)公司，目前只啟動了其全球產(chǎn)能的90%。而在形勢最為嚴峻的去年12月，陶氏一度只啟動了其全球產(chǎn)能的44%。

年初，陶氏宣布，在全球裁減約5000個全職工作崗位，關(guān)閉高成本地區(qū)的20家生產(chǎn)設(shè)施，出售若干非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。此次裁員將使陶氏的全球員工總數(shù)減少約11%。一系列縮減成本的措施，使陶氏在財務(wù)上得到了回報。

當(dāng)外界驚嘆于陶氏應(yīng)對危機的速度之快、魄力之大，陶氏全球高級副總裁麥健銘卻說：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及隨之而來的運營模式調(diào)整，才是陶氏在經(jīng)濟危機下實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。”而本次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型嚴格說來與經(jīng)濟危機毫無關(guān)系，因為早在五年前，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已寫入陶氏公司的規(guī)劃之中。

麥健銘所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及運營模式調(diào)整，是陶氏一系列應(yīng)對危機的舉措中最引人矚目的一項。年初，陶氏宣布將從高度集中和標準化的模式，轉(zhuǎn)型成由一個精簡的公司中心、一個共享的業(yè)務(wù)服務(wù)集團和三種業(yè)務(wù)運營模式組成的新型架構(gòu)，最終目標是將陶氏轉(zhuǎn)變?yōu)橐患依麧櫾鲩L型企業(yè)。

調(diào)整后的三大業(yè)務(wù)運營模式，分別為合資公司模式、功能性產(chǎn)品模式和市場導(dǎo)向型產(chǎn)品模式。

第一種模式主要針對基礎(chǔ)塑料和基礎(chǔ)化學(xué)品等大宗化學(xué)產(chǎn)品。此前，陶氏在全球自建并擁有制造設(shè)備，投入成本很高�，F(xiàn)在，陶氏將與當(dāng)?shù)氐拇笮突て髽I(yè)合資投產(chǎn)。比如，在中國，陶氏正與神華集團就煤化工項目的合作進行可行性研究。在泰國、馬來西亞、科威特等國，類似的合資企業(yè)還有很多。這種模式的挑戰(zhàn)在于，各國的企業(yè)文化、管理體系、人力資源體系、薪資體系都不同，因此得根據(jù)各國的不同情況去協(xié)調(diào)適應(yīng)。

第二種模式針對功能性產(chǎn)品。在這種模式中，陶氏向合資企業(yè)購買原材料，將其改造成附加值更高的產(chǎn)品。

第三種模式針對那些對市場敏感、更新?lián)Q代速度快的產(chǎn)品。比如陶氏的水處理業(yè)務(wù)和膜業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)完全靠技術(shù)推動，就像計算機芯片技術(shù)一樣，每隔兩三年甚至半年，技術(shù)就會翻新一次，因此更需要及時聽取客戶的意見反饋，快速決策、快速跟進。

目前，這三大業(yè)務(wù)運營模式正在全球積極實施，以適應(yīng)低迷且不斷變化的市場。

與中石化等專注于上游基礎(chǔ)化學(xué)品的國有企業(yè)不同，陶氏在中國更專注于服務(wù)終端市場的下游化學(xué)產(chǎn)品。在水處理、個人護理、運輸、建筑等領(lǐng)域，陶氏的產(chǎn)品占據(jù)絕對的市場優(yōu)勢。2008年，陶氏在大中華區(qū)的銷售額達到33億美元，居在華化學(xué)公司之前列。

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